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Informe Procter & Gamble

15 marzo 2009
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Logo original de Procter & Gamble

Procter & Gamble es el resultado de una tradición empresarial de más de 170 años. En 1837, dos jóvenes, William Procter y James Gamble fundaron una pequeña compañía para la producción de velas y jabones en Cincinnati (Ohio). Lejos de estar solos en este sector no tardaron en diferenciarse distribuyéndolos en cajas con un mismo símbolo; un circulo que encerraba una luna con rasgos humanos y 13 estrellas. Aquellos dos hombres supieron entender que una empresa, más que un simple lugar de trabajo, es un modo de trabajar, un lugar donde el equipo es vital para el crecimiento de la empresa.

Historia de Procter & Gamble

Durante la guerra civil norteamericana (1861-1865), la empresa experimentó una fuerte expansión. Suministró jabones al ejército de la Unión, gracias a que primero acaparó todas las existencias de un componente clave que se encontraba en el Sur. A partir de 1879, la compañía introdujo el Ivory (marfil) un jabón blanco, que ofrecía el atractivo de los derivados del aceite de oliva, pero a menor precio. Ivory fue la 1ª marca publicitada en Norteamérica a escala nacional. Su eslogan se hizo uno de los más famosos de la historia de la publicidad, “ 99,44% puro”. Las velas fueron cayendo en desuso con el invento de la electricidad, pero en 1909, P&G vendió 5000 kilos a la comisión que construía el canal de Panamá.

El jabón también estuvo amenazado por la aparición del jabón en polvo. La compañía compró, en 1903, la Shultz Soap Company de Zanesville (Ohio) y lanzó el jabón en polvo Star Naphta. También adquirió los derechos, en EEUU, de una técnica alemana para solidificar aceites vegetales, y con ella produjo la margarina Crisco.

P&G es famosa por ser pionera en la investigación de mercados y en la técnica de introducir segundas marcas que compiten con las suyas principales. En primer ejemplo de esta técnica de introducir una competencia directa a sus marcas se produjo en 1923, cuando se lanzó el jabón Camay como rival de Ivory. En los años 30 la empresa comenzó a promover sus productos en la radio. Tras la 2ª Guerra Mundial, la compañía se esforzó en el lanzamiento, en 1946, de un nuevo producto llamado Tide, un detergente sintético que utilizaba un componente mejor que los existentes para lavar la ropa. Fue anunciado como “el milagro para las coladas”. Poco después será el producto más popular en EEUU. La compañía no tardó en introducir otra marca de detergentes, Cheer, para competir contra él.

Hasta los 40, las principales actividades de P&G se encontraban en Canadá, Gran Bretaña y pequeñas sucursales en Filipinas, Cuba e Indonesia. En el periodo de la posguerra estaba dispuesta a tomar el mundo entero. Estableció nuevas plantas en México y Venezuela y subsidiarias en Suiza, Bélgica y Francia. En 1956 introdujo el dentífrico Crest, con flúor, sustancia que aumentaba la resistencia a las caries. La pasta no tuvo éxito hasta que P&G consiguió que la Asociación Dental Norteamericana diera su aprobación, por 1ª vez, a un producto de higiene bucal. En este periodo creó varios productos que hoy son habituales en muchos hogares del mundo:

  • Champú anticaspa Head & Shoulders (H&S).
  • Licor para la higiene bucal Scope
  • El desodorante Secret
  • El limpiador Comet

En 1963 adquirió Folger, una productora de café. Pero tuvo que desprenderse de algunos activos por la presión antimonopolista de la Comisión Federal de Comercio (se deshicieron de Clorox -empresa dedicada a la fabricación de cloro y derivados- que habían adquirido en 1957).

P&G entró en el sector forestal, ya que vio como los productos de papel desechables eran un buen negocio en EEUU. Este hecho dio origen a la aparición de grandes inventos como los pañales y compresas desechables. A partir de 1961, la compañía fue líder durante 20 años en el segmento de los pañales, con la marca Pampers, gracias a la fidelidad del público y a sus estudios de mercado. Hasta que Kimberley-Clark apareció con un producto superior llamado Huggies. P&G contraatacó con una nueva marca, Luvs, que tenia similares características y mejoraba los Pampers.

John G. Smale, 7º director ejecutivo

La etapa de John Smale fue una de las más decisivas de la compañía. Smale, nacido en 1927 en Listowell (Ontario, Canadá) pero con orígenes alemanes, se graduó en la Universidad de Miami en Ohio en 1947. En 1952 se incorporó a P&G, en lo que entonces se llamaba la división para artículos de baño. Escaló posiciones en la compañía y en 1974 asumió la presidencia de todas las operaciones en Estados Unidos. En 1981, fue nombrado director ejecutivo y en 1986 alcanzó la presidencia de la compañía. Smale, que fue el hombre fuerte de P&G entre 1981 y 1990, fue el séptimo director ejecutivo de la empresa. Él fue quien amplió la empresa con importantes adquisiciones y la instaló en China y otros mercados emergentes. Así podemos decir que P&G sale de compras para hacerse una compañía universal:

  • Crush International, que comercializaba las bebidas refrescantes Crush y Hires.
  • En 1982, Morton-Norwich, empresa farmacéutica, propietaria de los antiácidos y digestivos Pepto-Bismol.
  • En 1985, Richardson-Vicks, fabricante de medicamentos contra el resfriado y la gripe
  • En 1985, G.D.Searle, división de medicamentos sin receta.

Como consecuencia, obtuvo una sólida posición en el sector farmacéutico. Durante un tiempo pareció que las compras habían reemplazado la innovación, pero la compañía lanzó con éxito el Liquid Tide para competir contra el líder de los detergentes líquidos, el Wisk de Unilever. A mediados de la década de los 80, los productos de P&G como Pampers y Crest y sus segundas marcas, Ultra Pampers y Crest Tartar Control, disfrutaban de grandes cuotas de mercado. Pero sufrió un fuerte revés en el campo de las galletas por Nabisco y, su presencia en el sector de las bebidas refrescantes fue un fracaso. Terminó vendiendo las marcas Crush y Hires. P&G se introdujo aún más en el sector sanitario, formando sociedades conjuntas con compañías farmacéuticas como Upjohn, Syntex y la firma holandesa, Gist-Brocades.

España

En diciembre de 1989 Procter & Gamble adquiere el 50% de la española Arbora, firma líder de pañales, compresas higiénicas y productos de higiene personal. Aunque el precio de la compra se mantiene en secreto, la operación se realiza mediante un joint venture al 50% con Agrolimen, firma propietaria del otro 50%. Procter confirma así la ampliación de sus actividades en España tras la frustrada compra de la empresa catalana de detergentes Camp. Arbora posee cuatro centros de producción en España y marcas como Dodot, así como una importante cuota de mercado en Portugal. Eduardo Baeza, consejero delegado de Procter & Gamble, formará parte del nuevo Consejo de la empresa.

Procter & Gamble había solicitado en el verano de 1989 autorización al Gobierno español para invertir 180 millones de € destinados a la compra del grupo de detergentes Camp (marca Colón). Parte de ese dinero es el que podría haber servido para la compra del 50% de Arbora, aunque en este caso, en materia de control de cambios, al no superar esa participación el 50%, únicamente hizo falta una notificación a las autoridades.

Europa del Este

En 1990, P&G estableció una división operativa para Europa del Este e instaló oficinas en Hungría y Polonia. En 1991, invirtió 20 millones de dólares en la compra de la mayor empresa de detergentes y jabones de la ex Checoslovaquia. P&G estaba muy interesada en vender productos de belleza por lo que, en 1989, se convirtió en la mayor compañía de cosméticos norteamericanos al adquirir Noxell por 1.300 millones de dólares. Inyectó nueva vida a la línea Cover Girl y la combinó con otros productos, consiguiendo su revalorización. En 1991, P&G aumentó su potencia en el sector al invertir más de 1000 millones de dólares en la compra de la línea Max Factor de Revlon.

En 2002, Procter and Gamble compra Clairol por 5.000 millones de dólares (se hace público que había esperado 15 años el ansiado momento) y sus resultados no tardaron en notarse en su cuenta de resultados. El 8º presidente ejecutivo de la compañía, Alan G. Lafley, subrayó que “a pesar de la continua debilidad de la economía global” Procter and Gamble consiguió mantener su tendencia y tuvo un buen inicio del nuevo año fiscal (con un beneficio neto de 1.487 millones de euros en el primer trimestre del año fiscal 2002-2003, lo que representa un aumento del 33% respecto al mismo periodo de 2001, según informó la empresa. La facturación ascendió a 11.000 millones de euros, un 11% más. Procter atribuyó la mejora de su resultado neto a este incremento de las ventas y a las medidas de reestructuración implantadas. La división que más subió fue la de productos de belleza, como las cremas Olay, los maquillajes Max Factor, o el nuevo champú Clairol, que registraron un volumen de negocio de 3.177 millones de euros, un 27% más.

En 2003 toca el turno a Wella, grupo alemán de cosmética, productos para peluquería, productos capilares y perfumes. La compañía alemana confirmó su previsión de resultados para 2003 con un incremento de su facturación de entre el 10% y el 13%. El grupo se mostró “satisfecho” por la evolución de sus ventas durante los dos primeros meses de 2003. A mediados de marzo, el grupo estadounidense Procter and Gamble anunció la toma de control de Wella en el marco de un acuerdo que valora la compañía en 6.500 millones de euros.

Lafley pone en marcha una nueva política empresarial: la investigación (P&G destina 1.600 millones de dólares en 2003-entre el 3,5% y el 4% de las ventas- a innovar) y la compra de marcas líderes no es suficiente; se trata de conseguir que la compra y el consumo del producto sean un acto placentero. Para ello la publicidad pasará de hablar de champú a cuidado del cabello, de protección femenina a cuidado de la salud y de lejía a cuidado del hogar. Para Lafley, “el consumidor es el jefe. Y tiene dos momentos clave, que yo llamo ‘de la verdad': el primero, cuando se enfrenta al lineal del hipermercado y tiene que elegir un producto; el segundo es cuando lo usa y recuerda la compra como una experiencia agradable. Ganar esos dos momentos es nuestro primer objetivo. Primero que nos elija, y luego que sea un consumidor leal”.

La estrategia de Lafley se ha completado con un recorte de costes que incluye la desaparición de empleos (unos 15.000 en 2004) y un incremento de la productividad por empleado del orden del 6% anual gracias a la tecnología. Además, su crecimiento pasa por la expansión geográfica. Estados Unidos, que acapara la mitad de las ventas en 2003, es el principal mercado de la compañía, seguido de Europa Occidental. Pero es China el país que atrae desde ahora su atención (se estima que el negocio de P&G allí hacia 2003 era de mil millones de dólares).

Cuatro divisiones

En 2004 el análisis de Procter pasa por aparcar la excesiva diversificación del grupo -el 98% del negocio viene de marcas ya consolidadas- y se centra en cuatro divisiones: cuidado de la familia, la mujer y el bebé (30% del negocio); cuidado del hogar (29%); belleza (20%), y salud (12%). De la división de bebida y alimentación, que supone un 9% de la facturación, se decide a vender la marca Sunny Delight a un fondo de capital riesgo, JW Childs, que aspira a trocear la empresa y venderla por partes. Se busca de cada marca un “crecimiento sostenible”, con un objetivo de incremento de ventas del 4% al 6% anualmente.

En la prensa se habla de que P&G dispone de entre 8.000 y 10.000 millones para nuevas adquisiciones y la alemana Nivea es la firme candidata. Anteriormente fueron Tampax, el alimento para mascotas Ekunuba o el purificador Pure. Cada año compra de tres a cinco negocios de distinto calado.

En 2004 Procter compra en España para su división farmacéutica el laboratorio catalán Vita por 120 millones de euros. El laboratorio tiene tres productos, Eneas, Lipociden y Trinipatch. Según la consultora internacional IMS, en 2007 Eneas facturó 6,15 millones de euros, mientras que Lipociden y Trinipatch, sumaron juntos una cifra de ventas de un millón de euros. Con la compra de 2004, la multinacional de Cincinnati (EEUU) incorporó 300 trabajadores procedentes de Vita.

Gillette, Braun & Oral-B

En enero de 2005 salta la noticia de que el grupo estadounidense de consumo y cosméticos Procter & Gamble ha llegado a un acuerdo para hacerse con el gigante de las maquinillas de afeitar Gillette por unos 43.000 millones de euros. El acuerdo, que ha sido aprobado de forma unánime por los consejos de administración de las dos compañías, prevé la emisión de 0,975 acciones de Procter & Gamble por cada acción de Gillette. El precio de la compra supone una prima del 18% sobre el precio actual de las acciones.

La operación unirá a dos empresas estadounidenses emblemáticas en el sector de productos para el hogar, que fabrican desde pañales hasta jabón en polvo y hojas de afeitar. Ambas compañías facturarían juntas más de 60.000 millones de dólares anuales, lo que convertiría a P&G en el mayor fabricante mundial de productos de consumo masivo en términos de ingresos, desbancando a la angloholandesa Unilever y dando una influencia sin precedentes a la firma sobre los comercios minoristas. Procter & Gamble se hizo con todas las actividades de Gillette, incluidas las de producción, tecnología y otras actividades. La operación se cerraría en otoño de 2005. P&G dijo que alcanzaría ingresos y sinergias de costes por entre 14.000 y 16.000 millones de dólares tras la transacción, que provocaría la pérdida de unos 6.000 empleos, lo que equivale al 4% de la fuerza laboral de ambas empresas.

2007

En marzo de 2007 Procter & Gamble vende su negocio de tisú y toallitas húmedas Western European a la empresa sueca de celulosa CSA por 671,9 millones de dólares (512 millones de euros) en efectivo. La transacción, que supuso una desinversión en un negocio que generaba el 1% de las ventas totales de la compañía estadounidense, incluía la venta de la marca Tempo en Europa y en Hong Kong, así como licencias para el uso europeo de las marcas Charmin y Bounty. El responsable del negocio global de toallitas de Procter & Gamble, David Taylor, afirmó que la venta era una “opción estratégica” para garantizar el crecimiento del negocio en Estados Unidos, Canadá o México. De hecho, la actividad en estos países no resultaría afectada por la desinversión. Además, los empleados de al menos cinco fábricas de Europa pasarían a formar parte de SCA (las plantas afectadas se encontraban en Reino Unido, Alemania, Italia y Francia).

El 30 de junio de 2008 saltó la noticia de que Ferrer Internacional, el grupo farmacéutico de la familia Ferrer-Salat, el tercer laboratorio de capital español, con una facturación de 538 millones de euros en 2007 y que había adquirido OTC Ibérica, especializada en fármacos sin receta, y Gelos, el fabricante de Gelocatil en octubre de 2007, compra la división de cardiología de Procter & Gamble (P&G) en España, por un importe que no trasciende. Cuatro años después, el fabricante de Ariel ha decidido desprenderse de esta división para centrar su crecimiento en las áreas de osteoporosis y salud para la mujer con sus productos propios. Los 56 empleados procedentes de P&G se incorporarán a Ferrer Internacional. La multinacional asegura que “todos los empleados de la división cardiovascular se han transferido a Ferrer y no ha habido despidos”.

Café Folgers: un caso atípico

Arthur Lafley, el presidente ejecutivo de la compañía, prosigue con la estrategia de subsidiar en terceros marcas poco dinámicas. En otras palabras, centrarse en negocios con mayor potencial de expansión y márgenes de utilidad más atractivos y permitir que algunos negocios dejen de estar centralizados en Cincinnati . Según algunas fuentes, a finales de 2007 trataba de vender Duracell (pilas, derrotadas por Energizer), Pringles –patatas fritas- y dos cafés, Folgers y Millstone. Esto quiere decir que el “toque magico” de P&G funciona mejor en artículos de belleza, cosmética y cuidado de la salud. Algunos analistas se preguntan por qué el gigante contrató un fondo extrabursátil dedicado a compras apalancadas (Blackstone group) para asesorarlo. Como si P&G careciera de nutridos equipos ejecutivos capaces de hacerlo. Las cuatro marcas involucradas representan ventas anuales algo superiores a US$ 3.000 millones. Semejante suma debiera bastar para que P&G no las dejase. Pero Lafley tiene una obsesión: no moverse en segmentos donde haya mucha competencia. Esto se disimula apelando a “metas de crecimiento” por demás ambiciosas, o sea entre 4 y 6% anual. La firma se ha negado sistemáticamente a tocar esos temas en público. En lo tocante a Blackstone, es probable que su participación se relaciona con ventas apalancadas de esas marcas al mismo fondo o a otros que especulan con esas transacciones (hoy en decadencia por la crisis financiera global). Desde que asumió la conducción del grupo (2000), Lafley se ha desprendido de casi todos los rubros alimenticios, el shampú Pert Plus, el desodorante Sure y otras marcas. Pero ha tomado la alemana Wella, Clairol y, especialmente, Gillette. A.G. Lafley afirmó a comienzos de 2008 que todas la divisiones de la compañía estaban creciendo, al tiempo que explicó que estaba tomando medidas para reducir el impacto del aumento del precio de las materias primas en las actividades del grupo.

En febrero de 2008 Procter & Gamble acordó un intercambio de acciones de su negocio de café Folgers con el grupo J.M. Smucker. De cara a la galería, se trataba de una venta por valor de 3.000 millones de dólares. Pero ambas empresas informaron en un comunicado conjunto de que una vez concluida la operación, la primera de ellas (P&G) controlará el 53,5% del capital del fabricante de mermeladas y mantequilla de cacahuete canadiense. El grupo cafetero Folgers, con 150 años de historia, es una de las marcas de café líderes en Estados Unidos, por lo que su incorporación a Smucker, fundada en 1987, duplicará sus ventas. Eso sí, la empresa compradora deberá asumir los 350 millones de dólares de pasivo que acumula Folgers y repartir entre sus accionistas un dividendo extraordinario de 5 dólares por acción. Pero ¿quién compraba realmente?

The Folgers Coffee Company

En 1963, Procter & Gamble Company adquirió The Folgers Coffee Company y comenzó la distribución nacional de los productos bajo el nombre de Folgers. Durante la propiedad de P & G de Folgers, se convirtió en la marca de café número uno de Estados Unidos. Folgers produce café de calidad superior, utilizando granos cosechados en la montaña y madurado a la perfección. En noviembre de 2008, The JM Smucker Company® da por terminada la fusión y anuncia ser una subsidiaria de The Procter & Gamble Company. Richard Smucker, Presidente Ejecutivo y Co-CEO, dijo: “Estamos muy contentos con la finalización de la transacción Folgers y creemos que, como la marca número uno de venta de café envasado en los Estados Unidos, Folgers claramente se alinea con nuestra estrategia de propia y el mercado número uno de las marcas de alimentos en América del Norte. ” Tim Smucker, presidente del Consejo y Co-CEO, dijo: “Damos la bienvenida a los miembros del equipo Folgers en la familia Smucker y esperamos aprovechar la marca Folgers con nuestra actual cartera de marcas icónicas”.

2009, la crisis acelera los cambios

Es posible que la crisis y la digestión de Gillette esté obligando a tomar las cosas con más calma. El 21 de abril de 2009, Procter & Gamble Company comunicó que Hartwig Langer, presidente de productos de Prestigio Global, se retirará a partir del 1 de enero de 2010, después de más de 28 años. Patrice Louvet (44 años), vicepresidente de crecimiento, fue el elegido como sustituto (la sede continuará localizada en Ginebra, Suiza). Langer convirtió el segmento de Fragancias Finas en uno de los de más rápido crecimiento y mayor éxito de Procter (marcas famosas y cotizadas en el sector como Hugo Boss(R), Lacoste(R), Dolce & Gabbana(R) y Gucci(R)). En total, P&G cuenta con 23 marcas de Prestigio.

PG invierte en México

La trasnacional estadounidense Procter & Gamble comenzó hoy la construcción de una planta, la más grande del mundo según la empresa, para fabricar máquinas de afeitar en el estado mexicano de Guanajuato (centro), con una inversión de 250 millones de dólares. La “primera piedra” de esta nueva instalación fue colocada por el presidente mexicano, Felipe Calderón, indicó la empresa en un comunicado. La compañía precisó que este complejo, que generará 2.400 nuevos puestos de trabajo, abastecerá de máquinas y hojas de afeitar de la marca Gillete a toda América, así como a algunos países de Europa y Asia. “Gillete es una de las marcas más importante para la empresa, con ventas aproximadas de 4.900 millones de dólares en el mundo”, afirmó el presidente de Procter & Gamble México, Carlos Paz.

Lafley: adiós a una etapa

Pero en junio de 2009 saltó la noticia de que Procter & Gamble despedía a AG Lafley. Lafley, que obtuvo su liderazgo en plena crisis de la empresa en junio de 2000, duplicó el gigante hasta los 83,5 mil millones de $ en menos de una década. De carisma tranquilo, tiene un enfoque claro, y en su estilo es fluida la comunicación. En unas declaraciones recientes detalló el desorden de la empresa: “La empresa había anunciado que no iba a cumplir con sus proyecciones de ingresos del tercer trimestre, y el precio de las acciones cayó desde 86$ a 60$ en un día. El precio se redujo otro 11% durante la semana que se anunció mi nombramiento. Una serie de factores han contribuido al caos que nos encontrábamos, entre ellos un jefe demasiado ambicioso en la transformación de la organización que hemos intentado cambiar mucho demasiado rápido … Pero nuestro mayor problema en el verano de 2000 no fue la pérdida de 85 mil millones de $ en el mercado capitalización. Fue una crisis de confianza “. Lafley pensaba que P & G tiene que centrarse en las grandes marcas, grandes mercados y grandes clientes. Dijo que P & G, para ganar con la potencia de descuento, debe reducir los costos y reinvertir los ahorros en la comercialización y el diseño del producto. Centrándose en aquellas cosas, Lafley se convirtió en el mejor tipo de crecimiento orgánico en la industria de productos de consumo. En 2004, historia de Fortune acerca de P & G de la innovación en coche, le he citado: “El crecimiento orgánico es más valiosa porque viene de sus competencias básicas. El crecimiento orgánico de su innovación ejercicios musculares. Se trata de un músculo. Si lo usa, se vuelve más fuerte”. Condujo por llegar fuera de la innovación de ideas – un concepto extraño para promover-de-dentro de P & G. Descaradamente, utilizó términos hokey para comunicarse: “Conectar y desarrollar” fue su expresión de las asociaciones con extranjeros que podrían ser más creativo que la gente de P & G. Aquí está la clave: los empleados de P & G Lafley entendido su misión. Los resultados de la empresa que resultó. Por impulsar la innovación en antiguas marcas como Tide y de Crest y Olay, P & G, superando a rivales como Unilever (UL) y Colgate-Palmolive (CL). Pero incluso como Lafley declaró que las adquisiciones son de riesgo, no rehuir de ellos por completo. “Cuando adquirimos, que adquirir para construir el núcleo,” me dijo en 2005. Compró Wella y Clairol a P & G ampliar la belleza de los negocios. Y como P & G pasó a ser un jugador superior en el cuidado personal, compró Gillette por $ 57 millones en 2005. Añadió que la adquisición de mil millones de dólares cinco marcas – Gillette, Oral-B, Braun, Duracell, Mach3 y – a P & G, de 16 de estable. El año pasado, las ventas anuales de Gillette Fusion rematado $ 1 mil millones, y hoy las reclamaciones de P & G 23 mil millones de dólares marcas.

Lafley se ha contemplando la jubilación por un tiempo. Dado que la crisis mundial de P & G y de crecimiento más lento de todo el mundo, la Junta instó a permanecer en él. Fortuna ha estado diciendo durante mucho tiempo que COO Bob McDonald, de 29 años de P & G veterano que es un graduado de West Point y EE.UU. capitán del Ejército, tenía la ventaja. Ejecutivos dice que desempeñó un papel clave en la adquisición de Gillette. El otro contendiente fue Susan Arnold, un veterano de 29 años que llevó de P & G de alto margen de la belleza de negocios a $ 20 mil millones en ventas y pasó a supervisar todos los de P & G marcas; que salga en marzo un día después de su 55o cumpleaños, despejando el camino. (Hablando de cumpleaños, McDonald 56 vueltas el 20 de junio, una semana después de Lafley celebra giro 62.) Ahora, con P & G negociar en $ 52,63, por debajo de su máximo de 74,67 dólares a finales de 2007, McDonald tiene su propia recuperación a partir de ella. Pero en términos de confianza en el liderazgo, el nuevo jefe no tiene donde cerca de la rotación de desafío que Lafley hizo.

Octubre 2009

Rumores en la bolsa de Nueva York sobre una potencial oferta de P&G por los aerosoles de Sara Lee Brands. Aunque son de uso doméstico y ya tiene AmbiPur, P&G mantenía las negociaciones en estricta reserva. Se sabe, empero, que Sara Lee preferiría un comprador único para toda unidad, que incluye además insecticidas, pomada de lustrar y similares, para centrarse en café y alimentos. En septiembre, le vendió los negocios europeos de detergentes y cuidado personal a la rival de P&G, la angloholandesa Unilever. Obtuvo € 1.280 millones (US$ 1.920 millones). Si la cifra sirviese como referencia (1,8 veces las ventas), la unidad de aerosoles valdría unos US$ 700 millones. Pero se ignora cuáles son los parámetros discutidos en las conversaciones. Sin duda, Procter & Gamble prioriza el rubro aerosoles. Esto explica el interés en la unidad equivalente de SL Brands.

Diciembre 2009

El viernes 11 de diciembre de 2009 llegaba la noticia. Los rumores de octubre se confirman y el ambientador Ambi Pur, de Sara Lee, ha caído en manos de Procter & Gamble por 320 millones de euros, un125% de las ventas del último año.

Un ambientador de Ambi Pur. | ELMUNDO.es

Así lo afirmó la multinacional estadounidense Procter & Gamble en un comunicado. La compra a Sara Lee Corporation de la marca de ambientadores y cuidado higiénico Ambi Pur, presente en más de 80 países, por 320 millones de euros, era un hecho, pendiente de las autoridades de la competencia. Se prevé que la operación, que está sujeta a condiciones de cierre habituales y autorizaciones reglamentarias, concluya antes de que termine el año fiscal de la compañía, el 30 de junio de 2010. Ambi Pur generó unas ventas anuales de 260 millones de euros y un ingreso operativo estimado de 24 millones de euros en el último año fiscal, que concluyó en junio de 2009. Con su adquisición P&G aumentaría su presencia en un sector en el que ya está presente a través de la marca Febreze, que se comercializa en Norteamérica y Europa. El presidente global de la división de cuidado del hogar de P&G, David Taylor, ha asegurado que esta compra “fortalece el liderazgo” de la compañía en ese sector y, más concretamente, en el cuidado del aire, ya que mejora su objetivo de “servir a más consumidores, en más partes del mundo de forma más completa”. Asimismo, este acuerdo incluye la adquisición de otros productos y nuevas tecnologías que, según Taylor, suponen una oportunidad para “aumentar el crecimiento en el mercado” de las marcas Ambi Pur y Febreze en los próximos años, que serán complementarias.

2011

Desde 2008 sabemos que P&G quiere subsidiar Pringles. Pero no fue hasta abril de 2011 cuando la prensa se hizo eco de la operación de Procter y Diamond, el mayor fabricante mundial de aperitivos. Se trata de Pringles, la marca de patatas fritas de Procter & Gable, que pasará a ser una sociedad común, con el 57% de Procter y el 43% de Diamond. El acuerdo valora en 1.500 millones de dólares (1.057 millones de euros) ese 43% que toma Diamond. Además la nueva sociedad asume la deuda de 850 millones de dólares (599 millones de euros) de la antigua Pringles.

Con presencia en más de 140 países y fábricas en Estados Unidos, Europa y Asia, Pringles es una de las marcas de patatas fritas más importantes del mundo. La combinación de ambas compañías permitirá la creación del segundo mayor operador en el sector de los aperitivos, con unos ingresos previstos para 2011 de aproximadamente 2.400 millones de dólares (1.693 millones de euros). El presidente y consejero delegado de Diamond Foods, Michael J. Mendes, explica que esta combinación estratégica creará un “líder mundial independiente en la industria de los aperitivos centrado en productos de calidad e innovadores”. “Esta combinación no sólo aumentará el valor para los accionistas de forma inmediata, sino que creará una plataforma que nos permitirá incrementar su valor en los próximos años”, incidió.

2012

La fuerte crisis económica en la conocida como zona euro acentuó los trabajos de Procter para reordenar el sector en Europa. Como ejemplo un botón:

En junio de 2012 la dirección de la planta de Santa Perpètua de Mogoda (Barcelona) comunicó a la plantilla su intención de cerrar la fábrica de ambientadores y el traslado de la producción a las instalaciones del grupo en Mataró, según fuentes de la empresa. El traslado y la reestructuración pueden implicar el despido de unas 130 personas, casi la mitad de la plantilla actual, según explicaron ayer fuentes sindicales. En concreto, en la factoría trabajan unos 250 trabajadores en la producción de los conocidos ambientadores Ambipur. Fuentes sindicales señalaron ayer que quieren pedir a la empresa que en caso de que haya despidos se aplique el convenio suscrito hace unos años y que está actualmente en vigor, que prevé indemnizaciones de sesenta días por año trabajado. La nueva reforma laboral propicia que la mayoría de los despidos sean con veinte días por año trabajado. La factoría era propiedad de la multinacional Sara Lee y en ella, además de los ambientadores Ambipur, se producía el jabón Sanex. Sara Lee vendió Ambipur a Procter & Gamble, mientras que Sanex fue adquirido por Unilever. La planta, que se denomina Santiga, es propiedad de Procter & Gamble desde enero de este año. Antiguamente en las instalaciones de Santiga se fabricaba la marca Cruz Verde. En Mataró, el grupo produce detergente en líquido y en polvo bajo la enseña Ariel. En cuanto a Ambipur, la compañía fabrica dos líneas, el de hogar y el de automóvil. La comunicación oficial y las negociaciones entre las dos partes serán bajo la nueva legislación laboral, en la que desaparece la autorización administrativa previa. Ahora sólo es necesario comunicar a la autoridad laboral -en este caso la Generalitat- el inicio de las negociaciones.

Otro botón: en España, Procter & Gamble tenía un pacto al 50% con el grupo Arbora. En julio de 2012 Procter lanzó una oferta vinculante por ese 50%, para quedarse con el 100% de marcas líderes como Ausonia, Evax, Dodot, Tampax… La prensa lo decía saí: la multinacional estadounidense Procter & Gamble ha alcanzado un acuerdo para comprar el 50% de la empresa que estaba en manos de Agrolimen, el conglomerado de la familia Carulla. Con una facturación de 590 millones de euros en 2011, Arbora & Ausonia es la compañía líder del mercado español y portugués de pañales y compresas. La sociedad estaba hasta ahora controlada al 50% por el grupo catalán Agrolimen y por la compañía americana Procter & Gamble. Ante el interés de la multinacional propietaria de Fairy y Ariel de incrementar su posición en la compañía española, Agrolimen ha decidido ejercer la opción de venta que tenía, lo que le generará cuantiosas plusvalías. Agrolimen centrará ahora sus esfuerzos en sus otros tres negocios principales: el grupo de alimentación Gallina Blanca Star, el grupo de restauración Eat Out (dueño de Pans & Company) y el fabricante de comida para animales de compañía Affinity Pet Care.

Con sede en Barcelona, Arbora & Ausonia cuenta con una plantilla de 1.200 personas y posee centros de producción en Montornès del Vallès (Barcelona), Mequinenza (Zaragoza) y Jijona (Alicante), donde produce 1.500 millones de pañales cada año. El grupo, que en 1998 se fusionó con Ausonia, opera en el mercado a través de las marcas Evax, Dodot, Ausonia, Lindor, Tampax y Kangoo.

OTRAS ACTIVIDADES

-DETERGENTES Y PRODUCTOS DE LIMPIEZA, 32% de sus ingresos (1991).

Este segmento incluye detergentes para lavadoras (CHEERS, TIPE), limpiadores para el hogar y lavavajillas (COMET, MR CLEAN, SPIC, SPAN) y suavizantes para la colada (DOWNY). P&G es una de las compañías que están ensayando en EEUU diferentes versiones de los detergentes superconcentrados que se comercializan en Europa y Japón.

- PRODUCTOS PARA EL CUIDADO PERSONAL, 49% de los ingresos.

Incluye jabones (IVORY, ZEST), desodorantes (SECRET), champús para el pelo (HEAD&SHOULDERS, VIDAL SASOON, PERT),productos para la piel (CLEARSIL, OIL OF OLAY), cosméticos (COVER GIRL Y MAX FACTOR), productos para la higiene bucal (dentífrico CREST, licor SCOPE), servilletas y pañuelos de papel (CHARMIN, WHITE CLOUD), pañales desechables (LUVS, PAMPERS), antiácidos y digestivos (PEPTO-BISMOL), medicamentos contra la tos y los resfriados (VICKS) y otros productos farmacéuticos.

- ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS, 13% de los ingresos.

Margarina y aceite (CRISCO), aperitivos (patatas fritas PRINGLE’S), mezclas para preparar pasteles (DUNCAN HINES), mantequilla de cacahuetes (JIF), café (FOLGER’S), bebidas refrescantes (HAWAIAN PUNCH) y zumos cítricos (zumos de naranja CITRUS HILL), que han tenido problemas para competir con los Minute Maid de Coca-Cola y la línea Tropicana de Seagram. En 1991, la FDA (autoridad sanitaria norteamericana) la obligó a retirar la palabra natural de los envases de Citrus Hill, ya que están hechos con concentrados.

- PULPA, 6% de los ingresos.

En este sector se incluye la materia prima para la fabricación de pañales y compresas desechables y tampones, servilletas y pañuelos de papel.

PRODUCTOS EN ESPAÑA

Detergentes Para Lavadora

Lavavajillas

Lejía

Suavizante Para Ropa

Limpiahogares

Absorbeolores

Quitamanchas

Pilas Alcalinas y Linternas

Pequeño
Electrodoméstico

Productos Para El Cuidado Bucal

Medicamentos Con Receta Médica

Medicamentos Sin Receta Médica

Productos Sanitarios

Caramelos Para La Tos

Snacks

Alimento para Mascotas

DATOS FINANCIEROS (en millones de dólares):

AÑO*

INGRESOS

BENEFICIOS NETOS

1991

27.026

1.773

1990

24.081

1.602

1989

21.398

1.206

1988

19.336

1.020

1987

17.000

327

* Los ejercicios fiscales finalizan el 30 de junio de cada año.

DISTRIBUCIÓN GEOGRAFICA DE LOS INGRESOS:
(en millones de dólares):

AÑO*

ESTADOS UNIDOS

RESTO DEL MUNDO

1991

15.276 (55%)

12.327 (45%)

1990

14.962 (61%)

9.618 (39%)

1989

13.312 (61%)

8.529 (39%)

1988

12.423 (63%)

7.294 (37%)

FUENTES UTILIZADAS:

  • Página web oficial de la empresa Procter & Gamble. VER: http://pg.com.mx/nosotros/index.php
  • Julio A. Parrado: “Procter & Gamble anuncia el despido de 15.000 trabajadores”. EL MUNDO. Jueves, 10 de junio de 1999.

LAS 300 MARCAS DE PROCTER & GAMBLE (GUÍA COMPLETA)

Ace

  • Align.
  • Anna Sui.
  • Asacol .
  • Aussie.

BALDESSARINI
Balsam Color
Bounce
Bounty
Braun

Camay
Cascade
Charmin
Cheer
Children´s Pepto
Christina Aguilera
Clairol
Clearblue Easy
Clorox
Colgate-Palmolive Co.
CovenGirl
Crest

Dantrium
Dawn
DayQuil
Didronel
Downy
Dreft
Duracell

Easy Ups
Enablex
Era
Escada
Eukanuba
Evax (50%)

Fairy
Febreze (Procter & Gamble)
Fibersure
Fixodent

Gain
Giorgio Beverly Hills
Gleem
Glide
Gillette Co.(Procter & Gamble)

Head & Shoulders (Procter & Gamble)
Herbal Essences
Hugo Boss

Iams
Infusium 23
Ivory (Procter & Gamble)

Joy (Procter & Gamble)

Lacoste
Lenor
Luvs

Macrobid
Macrodantin
Max Factor (Procter & Gamble)
Mexx
Mr. Clean
Metamucil
Mennen (Colgate-Palmolive Co.)

New Dana Perfumes
Noxell (Procter & Gamble)
Noxzema

Olay (Procter & Gamble)
Old Spice (Procter & Gamble)
Oral-B

Palmolive (Colgate-Palmolive Co.)
Pampers (Procter & Gamble)
Pantene (Procter & Gamble)
Pepto-Bismol
Physique (Procter & Gamble)
Prilosec OTC
Pringles
Puffs
Puma
PUR

Richardson-Vicks (Procter & Gamble)

Safeguard
Scope (Procter & Gamble)
Secret (Procter & Gamble)
Softsoap (Colgate-Palmolive Co.)
Speed Stick (Colgate-Palmolive Co.)
Swiffer (Procter & Gamble)

Tampax
Tide (Procter & Gamble)

Zest (Procter & Gamble)

????

* AIR WICK
* BINACA
* BLACK & DECKER
* CLEARASIL
* CLOSE-UP
* CORAL VAJILLAS
* COTY:
LANCASTER
* DOLCE & GABBANA
* EAU JEUNE
* EVAX
* FAIRY
* FAVERGÉ
* GILLETTE COMPANY:
BIC
BRAUN
DURACELL
ORAL-B
*
* GLORIA VANDERBLIT
* H & S
* HUGGIES
* HARPIC
* HUGO BOSS
ACUVUE
ROC
TAMPONES OB
* JUVENA
* KLEENEX
* LISTERINE
* NENUCO
* NINA RICCI
* OSCAR DE LA RENTA
* OFF
* PALOMA PICASSO
* PATO WC
* PIERRE BALMAIN
* PIERRE FABRE, LAB.
* PLAYTEX

ARIEL
CLAIROL
HERBAL ESSENCES
MAX FACTOR
PANTENE

* PROFIDEN
* PRONTO
* RAID
* RALPH LAUREN
* REXONA
* SCHWARZKOPF
* SCOTCH BRITE
* SENSODYNE
* SIGNAL
* TACTO
* TIMOTEI
* TOKE
* VASENOL
* VICHY
* VICKS
* VIDAL SASOON
* WOOLITE
* WHIRPOOL
* XEROX
* YVES SAINT LAURENT

  Marcas Segmento
1 Ace Lejía
2 Align Detergente
3 Actonel Fármacos
4 Anna Sui Perfumes
5 Aussie Celulosa
6 Asacol Fármacos
7 Ariel Detergentes
  • Bounty is a brand of paper towel sold in the United States, Canada and the United Kingdom
  • Braun is a small-appliances manufacturer specializing in electric razors, coffeemakers, toasters, and blenders.
  • Crest is a brand of toothpaste.
  • Dawn is a brand of dishwashing detergent.
  • Downy/Lenor is a brand of fabric softener.
  • Duracell is a brand of batteries and flashlights.
  • Fusion is a brand of mens wet shave razors, and is the quickest P&G brand to have reached $1 billion in annual sales
  • Gain is a brand of laundry detergent and fabric softeners.
  • Gillette is a safety razor manufacturer.
  • Head & Shoulders is a brand of shampoo.
  • High Endurance is a deodorant by Old Spice
  • Ivory is a soap
  • Nice ‘n Easy is a hair color product.
  • Olay is a brand of women’s skin care products.
  • Oral-B is a brand of toothbrush.
  • Pampers is a brand of disposable diaper/nappy
  • Pantene is a brand of haircare.
  • Prilosec OTC is a brand of heartburn medicine co-marketed by AstraZeneca.
  • Pringles is a famous brand of potato chips.
  • Puffs is a type of facial tissue.
  • Secret is a deodorant
  • TAG is a deodorant & Body Spray
  • Tide is a brand of laundry detergent.
  • Vicks is a brand of over-the-counter medicines
  • Wella is a brand of hair care (shampoo, conditioner, styling, hair color).
  • Whisper is a brand of pantyliners

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VER:P&G (Rising Tide) 165 años construyendo una marca

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